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童继龙:SaaS已不仅仅是“服务即营销”,跳出局限才大有作为

发布日期:2021-04-24 11:56:36 来源:马二人说
为什么在SaaS里客户成功会变的如此重要?讲客户成功的时候都会谈SaaS的商业模式,这决定了SaaS的盈利周期只能是三年以后:第一年是投入,第二年有一些收入,第三年才有盈利。

谈客户成功的时候得想一个问题:过往做传统软件或者其他业务,客户成功可能没那么重要。为什么在SaaS里客户成功会变的如此重要?讲客户成功的时候都会谈SaaS的商业模式,这决定了SaaS的盈利周期只能是三年以后:第一年是投入,第二年有一些收入,第三年才有盈利。

做SaaS本身较新,客户成功理念从美国传入,在国内面临“水土不服”。

客户成功的理念和企业价值观

客户成功理念:帮助客户的用户成功(T2B2C)

T2B2C这个逻辑和理念是普华永道最近一段时间提出来的,讲的是打通并优化价值链T2B2C模式。所有C端有场景,真正的B端有决策权(赋予预算的权利),T(Technology)是我们能够持续存在的价值。

我们以为自己是技术创新型公司,但其实不是,因为真正有技术的公司不在我们这里。在生态平台格局上的三个梯队是:

第一梯队,BAT。因为他们具有全生态链平台的能力,所有的技术布局,包括云计算、大数据、人工智能。在美国,则有谷歌、facebook、微软。

第二梯队,360、新浪、用友,他们在某一个领域有自己独到的能力。

第三梯队,饿了么、京东金融、携程这类,真正垂直在一个领域做布局?萍几衬艿纳疃纫约靶幸蹈哺堑墓愣龋诹私馕蠢春诵哪芰Φ氖焙颍枰业娇厥谐∏腥氲愕耐换魇帧@鏓C(六度人和),很典型的腾讯系,但并非完全依赖于腾讯,而是在腾讯的基础上长出了自己独特的能力。

回到SaaS,客户成功在企业流程中的根本逻辑是什么?是每一步转化率都要量化到数字并记录●!对龀ず诳汀芬皇樘乇鹛岬紸ARRR模型,这是用户运营和用户增长最基本的模型。这个模型讲的不是售后环节怎么办,因为客户成功不是售后,而是从最早的商业模式设计,关注每一环节的运转。

做营销时会问:当通过多种方式获取用户之后,如何激活用户?如何提高留存率?用户在一周、两周、一个月、两个月……之后还在吗?再往后会不会续签?

我们都想做SaaS,但是一旦碰上大客户合作项目,“对不起,这个SaaS我不接受”,应该如何应对?

有三种典型的应对方案:第一、初创公司,先找一个客户中了项目再说,为了获取行业认知和客户资源;第二、先做好项目再做产品;第三、只找愿意接受SaaS模式的客户。

其实,这需要根据企业的具体情况而定。如果企业资金链非常紧张,没有外部投资,往往选择做产品,因为活下来最重要。如果产品设计已经有天使或者VC帮忙,则坚决挑对的客户,因为初创公司资源有限,一年做两三个项目,基本会吃掉所有的资源。

什么叫战略?战略要做选择,不可能既要这样,又要那样。在几个选项里只选一个,踏踏实实做项目,培养团队,做好公司的资金链,胜过一心二用。你的左手跟右手打,团队会崩溃的,客户对你的认知也不清楚。

另外,也需要将客户分群。做大B的客户成功体系跟做C和做小B不一样。

很多互联网公司真正做运营的时候,到了一定规模会做什么?拉新的打法从市场到销售转化这个闭环是——如何做用户细分,找到合适的互动方式,建立连接,成为客户,然后进入生命周期管理,形成口碑,做客户支持,倾听用户的声音,做价值证明,再拓展销售,这是另一套方法论。

销售拓新客的时候很难,但是客户成功的用户起点低,可以制定更多工具去维系老客户,增购、复购、续签的客户和新客户形成的收入结构不一样。

重新定义SaaS(Services as a Sales)——服务即销售

从客户成功到用户成功,SaaS之前都理解为“软件即服务”,我们有另外两个定义:一个定义是服务即软件,例如通过软件打车、订房间,包括现在链家推出来的二手房贝壳就是这种模式。

实际上,在我们内部管理领域,如果想成为一家SaaS公司,需要定义为——服务即销售。这里有一个专业领域叫服务营销。

从业务上设计的客户如何成功作为出发点,首先是利他,然后才是利己,这样的逻辑才能设计出好的客户成功体系。如果你的产品力做不到非常明确的用户价值的彰显,这个时候只能做运维和客服体系,就是客户服务,而不是做客户成功。

帮助客户成功定义到价值观中

把客户成功定义到价值观中,我们提的是追求极致,让用户成功;勇于担当,为结果负责。

首先是用户成功导向,要做的事情,是以客户和用户的结果为驱动,形成组织效应,这之后就意味着要对企业的组织和激励机制进行设计。

担当和负责任的难点在哪里?客户很重要,定单也很重要,事业部的业绩不好,是签单还是不签?不签的话事业部就解散了,并且会被竞争对手签走,你的阵地就少了一块。主要考虑的是我能不能帮客户成功,我能不能让用户最终成功。如果能,即便短期利益受损,但是从长期(一两年)合作角度来看,能够看到收益回报。

这背后的逻辑是什么?首先让客户成功,其次员工的收益有保证,最后你考虑了股东回报,股东是可以接受短期投入,但是很难接受在某一些领域持续投入不挣钱。

华为为什么能成功?“以奋斗者为本,以客户为中心,长期坚持艰苦奋斗”他们将这三句话分别写成了三本书。这张图是华为的员工(已经看不到人了),在非洲给客户做基站维修,半路车抛锚了,自己钻到车下。如果你在某一个市场中做到行业龙头,你所付出的努力和艰辛一定是比别人高百倍。

根据商业模式制定客户成功战略

公司的商业模式和客户成功战略是什么?推荐一本书——《商业模式新成长》,讲的是公司如何设计商业模式。每家公司有两个核心闭环:第一个闭环是产品,第二个闭环是用户和客户。两个闭环靠核心价值设计,实现市场驱动。